博鱼电竞官网1982年，我从同济大学海洋地球物理专业毕业后，被分配到中国海洋石油公司广州分公司，在珠江口找石油。
90年代初，英国政府每年从中国选拔大约100人赴英国留学，相关费用完全由英国政府承担。1992年我被选上了，通过考试并经过面试之后，进入苏格兰的邓迪大学（University of Dundee）读了一年MBA。
从英国回来以后，公司让我负责计算中心，虽然我不是学计算机专业的，但我自己一直在编软件，之前还做过一套交互式速度分析系统，得了中海油内部的科技进步一等奖。
1997年，平安保险公司招聘“21世纪跨世纪人才”。机缘巧合，我就去应聘。先是马明哲董事长和麦肯锡的张子欣联合面试，我得了第一名；然后是人事部的笔试，我又是第一名。
他们考的是逻辑题，比如前面三张图如何如何，第四张图应该什么样？我自己写过软件，这不正好撞到枪口上了吗？
平安1997成立了发展改革中心，王利平是第一任负责人。该中心主要为配合麦肯锡在平安推行改革而成立，发展改革中心也在内部被戏称为“小麦”。
1999年初，我接手负责发展改革中心的工作。发展改革中心的主要任务是研发新项目，然后让产险、寿险去推广，比如交叉销售（现在叫综合开拓、综合金融）就是发展改革中心的项目之一。
1999年、2000年，我们做了一个银行保险项目。当年包括平安在内的保险公司都有产品（既有产险也有寿险）在银行销售，但是卖不动，我们就专门研究是否可以将银保做大。
2000年左右，项目小组完成了一个100多页的报告，马总看了以后说，这个不行，太复杂，给我浓缩到20页。后来我就用这个案例来训练年轻人：
如果10页纸能说明一件事情，就不要写100页，结论要非常清晰，后面的细节作附件，这正好符合麦肯锡的金字塔写作原理。
然后开始与工行对接，马总约姜建清行长在工商银行新大楼里面谈，一拍即合。2000年10月份开始，平安“千禧红A”款产品在工行上市。实际上这是一个趸缴的储蓄类产品，一下子就热卖了，上量很快。
2001年在沈阳，我向下面机构的人了解银保销售情况，他们说卖得很好，银行的人积极性特别高，收入翻倍啊！那时候就开始给“小账”了，手续费一上去，银行柜面的员工推销保险比拉存款积极性更高，所以很快就全国一哄而起。
寿险银保是平安第一个做起来的，当时工行与我们谈的手续费率是2‰，这个手续费是合理的，即使趸缴保险产品，公司也有利润。我2002年接手负责平安银保事业部的时候，平安银保一年有六七亿元的利润，比当时整个平安产险的利润都高。
从2001年下半年开始，市场有点变化，平安和其他四大行都开始合作，其他保险公司也都开始做银保，这一来就出事了。
首先就是各公司大量地挖平安的骨干，平安的业务受到冲击。当年平安负责银保业务的是个老外，叫克林顿，他原来在墨西哥做银保业务，做得很好，很专业。
但是中国市场当时还处在初创期，他的“专业”不太用得上。所以到2002年初，平安银保的处境相当困难了。
当时我正在上海筹备平安信用卡中心，有一天马总突然打电话给我，叫我进寿险班子（当时称为协理）去负责银保事业部，说那边紧急。
我问他有什么期望值，他说就是要保持市场领先嘛。筹备信用卡中心一年，正闷得够呛，这又满足我心心念念要到一线做业务愿望，所以我就一口答应了。
第一次是1999年接发展改革中心职务。当时王利平总卸任发展改革中心负责人后，队伍出现军心不稳的局面，我临危受命去接任发展改革中心负责人。
后来我接任健康险公司董事长兼CEO、出任汽车之家董事长兼CEO，再到后来接任首席保险业务执行官，都有点临危受命的意思。
受平安文化熏陶多年，每次担任新角色，几乎都是在对新工作不熟悉甚至根本不懂的情况下，毫无条件地接受了这些紧急的任命。
这真对应了一句土话：我是平安一块砖，哪里需要往哪里搬。虽然前途未卜，但是不谈条件，勇往直前。
在讨论时，我代表平安当然反对。起初每家银行网点只能代理一家保险公司的产品，平安有先占优势，中国人寿也占了不少，其他众多小保险公司就开始拱，要求放开。
2002年，放开到一家银行网点可以代理三家保险公司，保险公司马上开始“卷”起来了。各家马上就在手续费上做文章，“大账”手续费从我们原来的2‰跳涨到2%、3%，这一下子就搞死了。
因此，2002年平安还有利润，2003年就变成利润为负了。但你也不可能退出，否则这条业务线就没有了，影响公司上市。因此，2003年坚持下来，2004年就要收缩业务、裁人，当时说要砍掉50%的业务，我们软磨硬泡，说分两步走吧，最后，第一年减了37%的人力，但第二年就没有再减了。
平安银保2006年还是守60亿元，到了2007年，突然又叫我在2008、2009、2010年，三年每年翻一倍。以前一直不让我们发展的，怎么突然又让我们发展了？
平安奉行执行文化，我们在2007年做了70多亿元，2008年148亿元，2009年做了300亿元。
2009年设定300亿元目标，一季度下的指标是100亿元，当时我们的队伍都不相信，他们想一年才做100多亿，一个季度100亿元不可能实现。
一季度目标达成后，我们借季度会搞了个庆功宴，总分公司的同事都非常开心地庆祝实现了原先以为不可能实现的目标。有了一季度100亿打底，全年300亿目标就不在话下了。
我们当时做了网标（网点经营标准化，即最小经营单元标准化）、团标（团队建设标准化，即团队经营）和经标（经营管理标准化）等“三标”。
意在将一线和总部在各层级的最佳做法标准化，让分支机构都按最佳模型来经营业务，消除因人而异、百花乱开的经营局面。这就是我现在总结的PDI经营方法（P为专业化经营，D为数字化经营，I为智能化经营）的最早探索。
当然，当时还没有数据支持，难以实现智能实时的经营管理。今天，人类已经进入智能化时代，经营管理智能化势在必行了。
例如西班牙，许多保险都在银行卖，银行的品牌、声誉在那里，人们形成习惯了到银行去买保险，放心。但是他们的银行什么保险都做，不像我们只提供储蓄类的简单保险。
再比如香港，汇丰保险在香港主要靠汇丰银行，银行通过柜面将客户邀请过来，推荐给后面小屋子里的专家，专家会跟你聊一小时，把你的需求聊透，然后推荐合适的产品，而且是全方位的保障，所以它就做得很大，一直排名靠前。这才是回到保险真正应该有的姿势上来。
一个新的事物要起来是不容易的，需要方方面面的认同。平安最开始先用趸缴占领市场，2003年，我接手银保的第二年，我们内部就开始要求做期缴。
我们去跟银行谈，但银行不配合，因为都是柜面人员在卖，银行拉存款赚的利息差很薄，卖保险赚3.5%的手续费，银保已经成为他中间业务收入的一个大头。
我们还跟建行试了汇丰的模式，称为IC模式，你柜面推荐，我们请专家，到理财小房间去谈。也做不下去，因为业务一线都有指标，肯定要先完成指标，大家都在比中间业务收入，我才不管你保险公司的那些道道。
中间还有一段保险公司派人进场，穿着银行的在里面卖，还有送米、送油这一套保险销售惯用的套路，我们曾经也干过。
农民工春节前返乡，他们带着钱过来，被转成保险，然后送被子。一开始我们的人设计的被面弄得很素雅，我说不行呀，必须大红大绿的。农民工进门存个钱，背着大红大绿的被子出门了，别人就问怎么回事，然后都来了。
平安经常做一些没有人做过的事情，银保是平安第一个做出来的，但是没有什么门槛，大家一哄而上，你挣100亿保费，人家比你挣得更多。
现在金融监管对银保业务实行“报行合一”，对手续费进行规范，银行和保险公司都需要对现有的银保业务模式进行转型，真正站到客户立场，根据客户需求，提供保险保障。
2010年，马总看到我在寿险公司的银保业务发展很猛，就把我调到平安健康保险公司担任董事长兼CEO。平安健康于2005年正式成立，我是第五任董事长、CEO，我从2010年7月份一直干到2013年底，任职时间最长。
我接手的时候平安健康险的保费只有3000万元，我离开时有三个多亿，都是高端医疗保险，很难卖的。
当年的主要竞争对手是外资背景的招商信诺。2010年时，我们3000万元高端医疗保险都是卖给外国人的，没有高端医疗保险老外是不来的。要去拓展市场，但是我们又没有团队。
平安内部规定，健康险不建立自己的销售团队，由平安人寿、平安养老险、平安财险来销售，但是平安财险卖不动，主力是平安养老险，向企业销售。我们拿下了中航油公司，团体业务慢慢打开了，但个人业务就做不开。
我曾经在北京待了1个月，每天到平安寿险北京分公司的4个营业部那里转悠，每周4天，上午跟他们开早会、做培训，下午陪同展业，跟他们一起去见高端客户。
那一个月我陪他们见了21个客户，签了19单个人业务，但是每个客户我要跟他讲一个小时，讲整个高端医疗保险是个什么概念，就医的流程是什么样的。
逮到了高端客户，如果能讲肯定要讲的，我会为你提供高端医疗保险，陪同你去看病，这样我俩的感情就很深厚了，后面你有什么保险需求我肯定都包了；
但是如果我讲不清楚，你会认为我不专业，那我就不讲。然后我就给你讲理财类的产品，医疗险当年的价格大概是17000元到18000元，但是我卖一个投资类产品，保费几十万元呐，我肯定愿意拿几十万保费的佣金，为什么要冒险讲高端医疗险？
医疗险是最专业的，整个服务流程很复杂，一般人根本讲不了，所以后来我们就放弃个人业务，推团体的。团体销售业务员去展业的时候，我们的人跟上去，包括高层我都出面去见，帮他们搞定，所以收了3个多亿保费。
2010年8月，平安健康引进南非最大的健康保险公司Discovery，他们认购平安健康20%的股份。这个项目是我去谈的，谈了一年。
我们主要是想用它在产品、系统、数据和风险管理资产上的优势。它带来了什么？它带来整套的代码系统，最重要的是国际疾病分类标准编码，叫ICD-10，这是平安首次引进国内的。
但是引进以后，在中国这个环境用不上。健康险的发展，如果没有底层数据体系来控制赔付率，是做不下去的。
在南非、在美国，医生为病人看病是要记录代码的，得什么病、用什么药、什么治疗流程，全都记录代码。根据保险公司的理赔数据，每个代码对应的医疗费用都会有一个中位值，保险公司对超过中位值的案例会十分关注，由此监测医院、医生的治疗行为，控制理赔费用。中国做不到这个程度，差得很远。
有一次陈竺副委员长带队到上海来调研，在太保的大楼里面，我发言的时候就提出这个问题，卫健委能不能把ICD-10这个事情抓一抓？
卫健委有一位司长说：陆总，我们有啊，可是医院怎么做你知道吗？你敢信吗？他说，我们要求医院填ICD-10，但是医生都不填，交给几个临时工，你开了方子，他给你倒过来填。这个数据你能用吗？我就无语了。
因此中国医疗行业的数据是分散的，没有人做这件事情，如果控制不住赔付率，商业医疗保险就只能粗放式发展，无法健康发展。
南非Discovery发明了一个“科学健康保障项目”，叫Vitality, 鼓励客户积极参加体育锻炼，选择健康食品，改善身体素质，减少疾病，降低医疗费用。
比如你每天走1万步，我会给你奖励，在超市购物可以凭Vitality卡打折，同时保费也可以降低。2012年，平安健康引进了这项健康管理技术，推出“健行天下”医疗保障及健康促进组合计划。但是推行得不太成功：
国外的很多理念是对的，到了中国以后可能就变样了，无论是机制设计还是专业程度，都具有不可比性。
2016年5月12日晚上，都半夜了，马总突然打电话给我，问我是否愿意去接任“汽车之家”的董事长兼 CEO。
我完全没有准备，但是“老平安”的觉悟就是不讲条件，聊了半个小时，全都是他在讲我在听，最后马总问我去不去，我一秒也没有迟疑，我答应了。
2016年4月，澳洲电讯与平安集团达成协议，将其所持的47.7%的股份以16亿美元的价格出售给平安，交易完成后，平安将成汽车之家的大股东。
但是这边刚宣布交易，那边汽车之家的管理层就提出要对汽车之家进行私有化，又到中国商务部去告、到开曼群岛法庭上去告，说这笔交易违反了反垄断法，然后发动媒体一哄而上，说平安是“门口的野蛮人”。
这是一家汽车互联网平台公司，跟保险没有关系，我跨界了，既不懂汽车行业，也不懂互联网，还处在斗争的风口浪尖上，真是临危受命，压力非常大。马总把我派过去，也不知道他看中我什么。
我刚去的时候，汽车之家的前任CEO秦致跟我说：老陆，你接的这个摊子不容易啊，已经到了天花板。
我没有在互联网企业工作过，只是早年有过一些搞程序的经历，有一点底子；我还做了多年的经营管理，这方面很多是共通的。
我进去深入了解之后，发现有很多空间，然后就改造它，进行数字化转型，后来做成智能化营销，业绩很快往上走。
从2016年至2020年，当年它的规模利润只有12亿多元，我离开时是36亿元，股价从最低18美元提升到最高146美元，营收也增长两倍以上。
在汽车之家的这段经历，让我对大数据和互联网有了更深的了解，后来我就想，保险也应该转型升级，从几十年纯线下的方式中跳出来，拥抱互联网，走一条新的发展之路。
2021年初，我从平安退休，以“退休老工人”身份创办了懂保汇，开发了第三方中立保险智能平台——“懂保汇”。
我想通过技术手段，为C端、A端（代理人）和B端（金融机构，特别是保险企业）提供智能化应用。帮助用户打破信息和知识的壁垒，让消费者明明白白买保险。
帮助代理人成为更加专业的业务人员，提升他们的产能。帮助保险企业和金融机构实现智能化经营管理，大幅降低经营管理成本，提高经营管理水平和效能。
我在保险行业做了20多年，又在互联网垂直领域平台做过管理，深知保险互联网化的有效路径实现，需要保险业务知识和经验与互联网业务知识和经验相结合。没有这样的结合，业务和技术两张皮，只能做皇帝的新衣，做不了真正的智能化升级换代。
于是，我“跨界”出去又“跨界”回来，努力为行业的智能化升级而探索。打工一辈子，退休以后反而走上了一条更艰难的创业之路了。